Estratégia de diversificação corporativa da danaher

Instrumentos de mudança de Danaher.

Uma mesa redonda s + b: altamente focada e diversificada, esta empresa industrial cresce através de aquisições, inovação voltada para o cliente e melhoria contínua.

Ilustração de John Hersey.

Os participantes foram Dan Comas, Thomas P. Joyce Jr., Bill King, Kevin Klau, George Koenigsaecker, Jim Lico e Chris McMahon. Henk Van Duijnhoven, Steve Simms; moderado por George Roth e Art Kleiner.

Quando a Danaher Corporation anunciou em maio de 2015 que iria se dividir em duas empresas distintas em 2016, parecia inicialmente uma reversão da história da empresa. A Danaher havia se tornado um negócio extraordinariamente bem-sucedido ao longo de quatro décadas, adquirindo e integrando novas empresas em um todo unificado, aprimorando-as por meio de um grupo de práticas distintas de gerenciamento conhecidas como Danaher Business System (DBS). Embora, por vezes, seja comparado a uma empresa de private equity, a Danaher é diferente & mdash; compra e constrói empresas a longo prazo, não para rápida reparação e venda. O desinvestimento não é o modus operandi da Danaher.

Mas do ponto de vista estratégico, a divisão faz sentido. Embora essas duas novas empresas tenham uma abordagem comum de patrimônio e administração, seus negócios são distintos o suficiente um do outro, exigindo capacidades diferentes.

Uma nova empresa, que manterá o nome Danaher, focará em negócios de ciência e tecnologia. Geralmente, são empresas com modelos de negócios resilientes, crescimento forte de longo prazo, altas margens brutas e negócios significativos em produtos de pós-venda, como peças de reposição e upgrades. A outra empresa, a Fortive Corporation, será composta pelo que a Danaher chama de "crescimento industrial". empreendimentos. Estes são negócios de mercado final industrial com mercados ligeiramente mais cíclicos, altas margens operacionais e forte fluxo de caixa. A divisão destina-se a fornecer a cada empresa seu próprio foco e aumentar a flexibilidade de implantação de capital, proporcionando assim mais oportunidades de crescimento da maneira distintiva de cada empresa.

Capacidades distintivas têm sido fundamentais para o sucesso da Danaher desde meados da década de 1980, quando Mitchell Rales e Steven Rales, dois irmãos que possuíam um negócio imobiliário comercial, descobriram que tinham um talento especial para comprar e virar empresas industriais em dificuldades. Ao longo dos anos, a empresa evoluiu de uma startup altamente alavancada para uma lucrativa família de empreendimentos com uma capitalização de mercado de mais de US $ 40 bilhões em 2013. Os Raleses, que haviam nomeado Danaher depois de um riacho de Montana onde frequentemente pescavam, haviam investido. fortemente nas habilidades de gerenciamento das pessoas que o administravam e de suas firmas-membro. Eles e os outros líderes da empresa haviam desenvolvido uma abordagem única que eles chamavam de Sistema de Negócios Danaher. Esse programa intensivo de melhoria contínua, derivado do movimento de qualidade japonês, foi ampliado com abordagens locais de inovação, comercialização e desenvolvimento de liderança que envolveram todos os níveis de gerenciamento e foram lideradas diretamente pelos sucessivos CEOs da empresa.

Na estratégia + negócios, cobrimos as proezas da Danaher com aquisições (ver "The Capabilities Premium in M ​​& amp; A", de Gerald Adolph, Cesare Mainardi, e J. Neely, s + b, 22 de fevereiro de 2012, e "Deals That Win", de J. Neely, John Jullens e Joerg Krings, s + b, 14 de julho de 2015), mas não foi até que pesquisamos o livro Strategy That Works (veja "Criar um Estratégia que funciona ”, de Paul Leinwand e Cesare Mainardi, que percebemos até que ponto as capacidades da Danaher tomaram a empresa. As entrevistas dos executivos nesta mesa redonda foram realizadas em 2012 e revisadas e atualizadas para este artigo. Eles mostram como uma empresa que se organiza em torno do que faz melhor pode gerar um histórico de longo prazo de sucesso consistente.

Com sede em Washington, D. C., a Danaher é um grupo de empresas que produzem instrumentação e soluções para uma ampla gama de mercados finais, incluindo diagnósticos de assistência médica, pesquisa em ciências da vida, manufatura industrial, manutenção e serviços. Com uma força de trabalho global de 71.000, teve um faturamento de US $ 19,9 bilhões em 2014. Desde 1980, seus retornos anualizados aos acionistas foram três vezes mais altos do que os da Standard & amp; Índices Industriais dos pobres. A divisão em duas empresas, Danaher e Fortive, está prevista para o segundo semestre de 2016.

Proposta de valor: como uma empresa que constrói empresas, & rdquo; este consolidador agrega valor através de M & amp; A e excelência operacional. Suas empresas associadas são líderes da categoria B2B, oferecendo consistentemente produtos e soluções de alta qualidade para clientes profissionais, médicos, industriais e comerciais.

Sistema de Capacidades.

Aquisição e integração: A Danaher consegue adquirir e integrar empresas que prosperarão em sua cultura e com seu sistema de capacidades. Desenvolvimento de liderança: por meio desse recurso, a empresa envolve as pessoas no aprendizado de práticas sofisticadas de gerenciamento. Intensivo aprimoramento contínuo (o Sistema de Negócios da Danaher): esse recurso impulsiona a melhoria operacional de qualidade, serviço, confiabilidade e custo, gerando crescimento e lucratividade acima do mercado. Inovação científica e técnica: A capacidade de inovação da Danaher permite o desenvolvimento de produtos que atendem às necessidades em evolução de sua diversificada base de clientes. Portfólio de produtos e serviços: A Danaher possui mais de 40 empresas em cinco segmentos: industrial (Kollmorgen, Videojet); instrumentos de teste e medição (Fluke, Tektronix); dental (Kavo, Kerr); ciências da vida e diagnósticos (Beckman Coulter, Radiometer); e ambiental (Hach, Gilbarco Veeder-Root).

& mdash; Adaptado da estratégia que funciona: como as empresas vencedoras fecham a lacuna de estratégia à execução.

Sistemas Originais.

Dan Comas: Os fundadores, Steve e Mitch Rales, começaram nos anos 80 com uma empresa imobiliária. Eles compraram algumas empresas de manufatura mal administradas e descobriram que poderiam reconstruí-las e gerenciá-las com lucro. Era um negócio melhor que o imobiliário. Entre 1985 e 1990, sua pequena empresa passou de quase nada para um valor de mercado de cerca de US $ 400 milhões.

George Koenigsaecker: O Sistema de Negócios da Danaher nasceu em 1986, quando eu era presidente da Jacobs Manufacturing Company em Bloomfield, Connecticut. ”Jake Brake & rdquo; era uma empresa anteriormente familiar que fazia freios para caminhões a diesel. Em 1984, a empresa fundiu-se com a Chicago Pneumatic, fabricante de ferramentas elétricas e equipamentos industriais, que a Danaher posteriormente comprou.

A Jake Brake era lucrativa, mas estava pronta para entrar em colapso porque era abusiva para seus clientes, que começaram a procurar alternativas. Eu tinha sido convencido do poder da abordagem lean desde que eu tinha trabalhado com um japonês & ndash; joint venture há vários anos. Então comecei a adotar essa abordagem como um laboratório de mudança.

No início de 1988, fiquei sabendo que Yoshiki Iwata e Chihiro Nakao, dois senseis do Sistema Toyota de Produção que haviam sido discípulos escolhidos a dedo de seu arquiteto-chefe, Taiichi Ohno, lecionavam na Universidade de Hartford. Eu os levei para jantar e perguntei se sua empresa de consultoria, a Shingijutsu, poderia nos ajudar. Antes de dizer sim, eles exigiram ver a planta imediatamente. Havia muitos sentimentos anti-japoneses, especialmente no United Auto Workers, nosso sindicato. Então, quando cheguei às 11 da noite com dois japoneses, chamou a atenção de todos no turno da noite.

Enquanto caminhávamos, Iwata fez poucas investidas: “É um grande depósito. Onde está a sua fábrica? & Rdquo; Nós estávamos obviamente enterrados em trabalhos em andamento. Ele disse que era a pior fábrica que ele já tinha visto: "Você deveria ser demitido imediatamente". Finalmente, chegamos à nossa célula mais importante. & ldquo; Gostaria de corrigir agora? & rdquo; ele perguntou.

O layout da máquina foi para trás. Nós configuramos no sentido horário. Se mudássemos para o sentido anti-horário, cada trabalhador usaria o braço direito, que é em média 3% mais forte. Isso nos traria um ganho de produtividade de 3%. Mas nós teríamos que mover todas as máquinas.

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Pesquisa nos EUA na Web para dispositivos móveis.

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O que faz a Danaher Corp. Uma estrela dessas?

Steven Rales com seu diretor favorito, Wes Anderson.

Fotógrafo: Kevin Winter / Getty Images para AFI.

De vez em quando, um jornalista de negócios percebe como a Danaher Corp. se saiu bem durante as últimas décadas e sente-se compelido a observá-la. Bem, agora eu notei, e eu acho que a observação mais apropriada é, uau. Ou talvez & # x201C; jeepers. & # X201D;

Existem algumas empresas com retornos de longo prazo ainda mais impressionantes do que isso - Berkshire Hathaway e Altria desde o final dos anos 60; Microsoft e Oracle desde suas ofertas públicas iniciais de 1986. Mas todo mundo sabe sobre eles (bem, talvez Altria seja uma surpresa). Danaher está em território rarefeito, mas não recebe muita atenção.

O que a empresa sediada em Washington faz? Faz material essencial, mas obscuro - freios de motor para caminhões, equipamento de teste para eletrônica, instrumentos de diagnóstico para médicos, aparelho para os dentes. A exceção da marca de renome costumava ser as ferramentas manuais do Craftsman vendidas na Sears, mas a Danaher vendeu esse negócio para a Bain em 2012. Esse negócio é fundamental para a identidade da empresa - ele fez centenas de aquisições desde o início 1980 e vendeu muito também. Na semana passada, porém, pareceu levar as coisas a um novo nível. Danaher disse que vai se dividir em uma empresa de crescimento de ciência e tecnologia, & # x201D; que manterá o nome Danaher e uma empresa diversificada de crescimento industrial, & # x201D; que ganhou "t". Também anunciou a aquisição de US $ 13,8 bilhões da Pall Corp., fabricante de sistemas de filtragem e purificação que farão parte da Danaher de ciência e tecnologia, e o início de uma oferta de troca na qual a Danaher repassará aos acionistas sua participação na NetScout. Sistemas, com os quais recentemente fundiu seu negócio de equipamentos de comunicação.

Chame essa nova fase de Danaher 4. O Danaher 1 surgiu depois que Steven e Mitchell Rales, irmãos na casa dos 20 anos que trabalhavam no negócio imobiliário imobiliário do pai em Washington, atacaram por conta própria em 1979. Na semana de negócios contou a história em 2007: & # xA0;

No início dos anos 80, eles pegaram um antigo fundo de investimentos imobiliários, transformaram-no em um veículo de compra alavancado e exploraram os próximos anos, transferindo ativos para sua empresa-fantasma por meio de lances hostis, greenmail e financiamento por títulos Drexel Burnham Lambert e First Boston, de Michael R. Milken, como seus banqueiros.

Forbes ridicularizou os irmãos em 1985 como Raiders in Short Pants, & # x201D; mas eles seguiram em frente. Ao longo do caminho eles pegaram o nome Danaher em uma viagem de pesca de trutas para Montana (é o nome de um afluente do rio Flathead). Então, quando o mercado de junk bonds caiu no final da década, eles e o diretor executivo que haviam contratado da Black & amp; Decker, George Sherman, tentou uma abordagem diferente.

Uma das empresas que a Danaher havia comprado, a fabricante de freios Jacobs Vehicle Systems, começou a experimentar em 1987 com um sistema de manufatura enxuta no estilo Toyota. Funcionou e Sherman começou a implantar o que veio a ser chamado de Sistema de Negócios Danaher em todas as subsidiárias da empresa. Esta foi a Danaher 2. A chave foi e é o conceito japonês de kaizen - melhoria contínua. Se a sua empresa for adquirida pela Danaher, você pode esperar uma sessão kaizen de um dia inteiro, na qual tenta descobrir como fazer o que ganha em menos tempo, com menos espaço e menos desperdício. Depois disso, as melhorias devem continuar chegando e chegando. (Se a sua reação a isso é, "Ei, eu gostaria de ver um slide deck de um executivo de uma subsidiária da Danaher que explica este processo," este é o seu dia de sorte.)

Essa abordagem liberou dinheiro que permitiu que a Danaher continuasse fazendo aquisições mesmo quando os mercados financeiros não estavam cooperando. Também rapidamente impulsionou Danaher para as fileiras das principais empresas industriais (no ano passado, era a 149ª na lista Fortune 500), uma escala na qual ela não podia mais continuar operando como uma sacola de fabricantes industriais. No final dos anos 90, começou a se organizar no que eventualmente se tornou nove plataformas; que foram executados como algo próximo a empresas independentes, embora com métricas monitoradas de perto pela matriz. Pelo que entendi neste estudo de caso da Darden School of Business, a equipe da HQ consiste basicamente em especialistas em aquisição, contadores de feijão e alguns estrategistas.

Esta é a Danaher 3, embora não seja como se a Danaher 1 ou 2 tivesse ido embora - a empresa continua sendo uma máquina de negociação e o Sistema de Negócios da Danaher ainda está em vigor. O resultado é uma cultura que trabalhadores de empresas adquiridas parecem odiar ou amar. É implacável e extremamente orientada para os números, mas transparente e direta. Executivos que podem cortá-lo tendem a ficar por perto. O atual diretor executivo, Thomas Joyce, que assumiu em setembro passado, começou como gerente de projetos de marketing em grupos de ferramentas da Danaher em 1989.

Danaher começou como uma miscelânea de aquisições oportunistas, mas chegou a ter uma cultura coerente e extremamente eficaz. Mesmo se você acha que a cultura parece infeliz, você tem que admitir que criá-la e incorporá-la significa uma realização notável para uma empresa com as raízes da Danaher. Isto é claramente o fazer dos irmãos Rales, que parecem ter feito uma transição suave e lucrativa de invasores corporativos para estadistas corporativos. Steven possui 6,1% da empresa e é presidente; Mitchell possui 6% e é presidente do comitê executivo.

Não que você ouça muito sobre eles. Com suas participações na Danaher e outros investimentos, Steven ocupa o 296 (a US $ 5,5 bilhões) e o Mitchell No. 372 (US $ 4,4) na lista Bloomberg Billionaires das pessoas mais ricas do mundo. Mas a menos que você conte a aparição de Steven como a voz do Castor em Wes Anderson, o Fantástico Sr. Fox & # x201D; - ele é um grande patrocinador dos filmes de Anderson - eles evitam assiduamente os holofotes. Eles nunca falam com a mídia e parecem desencorajar os amigos de falar sobre eles para a mídia.

Os executivos da Danaher também não são exatamente caçadores de publicidade, mas ocasionalmente falam com jornalistas e regularmente com analistas de sell-side. Em uma teleconferência da semana passada para discutir a aquisição da Pall e o colapso da empresa, a CEO Joyce disse que a divisão era dar a cada uma das duas partes da empresa uma estrutura focada, coerente e direta que permite que elas se concentrem. em seus mercados finais e têm uma licença renovada para fazer M & amp; A. & # x201D; Ou seja, a ciência e a tecnologia da Danaher serão negociadas em um múltiplo mais alto que permitirá aquisições de ações, enquanto o spinoff industrial terá um múltiplo menor, mas muito dinheiro.

Outra maneira de ver isso é que a Danaher está mantendo os negócios de crescimento para si mesma e se livrando dos fracassos. Os irmãos Rales ficarão nos conselhos de ambos, no entanto. E agora acho que é justo dizer que eles sabem o que estão fazendo. & # XA0;

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